当年只有6个员工、注册资金仅百万元的深圳市科陆电子科技股份有限公司，仅仅用了短短6年迅速崛起。如今，企业的注册资金和员工数在原有基础上分别翻了50倍和45倍。最近，科陆公司的掌舵人饶陆华董事长更被评为“深圳优秀民营企业家”的称号。科陆公司究竟是如何实现高速成长？最近，本报记者采访了其董事长饶陆华。
从销售商到制造商
　　记者：科陆早期是搞电子产品代理销售，现在则专注于高端电子产品的制造。您是怎样成功完成从销售商到制造商的跨越？
　　饶陆华：电子产品的代理销售业务在九十年代初期的利润空间很大，我当时并没有要办实业的明确概念。代理业务让我赚到了人生的“第一桶金”，同时也熟悉了国内外电子产品的营销渠道。销售商的经历不但让我学会如何去卖电子产品，还让我摸透市场需要什么电子产品。当时国内电子测试仪表及自动化产品行业存在的最大问题是，国外高端电子产品价格是国内同类产品的2到3倍，而且产品的操作界面、使用方式不怎么适合中国客户需要。我就从市场需求中找到切入点，带着做适合中国客户需要的产品的愿望，进入兴办实业之门。
　　科陆后来介入电子产品制造主要基于两点原因：一、国内当时的电力系统测试仪表及配电自动化产品的市场需求很大。虽然当时国内也有很多企业生产电子产品，但大都属于低端产品，技术含量不高。国内客户只能从国外进口价格昂贵的高端产品，我正好填补这个空白。二、我若做实业，就做自己的自主民族品牌。所以我就跟我在武汉国企的一位电子科技行业的专家合作，投入大量精力进行项目开发。1997年8月我们推出了科陆的第一个产品CL301电测量变送器检定装置。产品一推出，就得到了国内电测行业和用户的认可，销售量和销售额稳步上升。
　　记者：创业中遇到的最头痛和最高兴的事是什么？
　　饶陆华：创业中没有遇到什么大挫折，只是要能够吃苦。当初开拓市场时，我曾背上我们研发的产品挤着公车、火车走南窜北地推销。最高兴的当然是我们推销出第一件科陆自己研制的电子产品。在此之前，科陆内部还有人怀疑我们自己的产品能不能有市场，还劝我放弃。我始终相信一句话，只要有1％的希望，你都要100％地努力。看着销售额直线上升，产品订单越来越多，科陆的产品受到客户的肯定，我真觉得以前受过的苦不算什么。
　　核心竞争力是无法模仿的
　　记者：有人说，一个企业能不能成功重要取决于三点优势，第一是产品的成本优势，第二是产品的独特性，第三是市场的细分，您是否同意这种说法？您觉得科陆公司在众多电子科技公司中脱颖而出的最大原因是什么？
　　饶陆华：我并不完全同意这种说法。我觉得产品的成本优势只能排在第二位，一个企业的成功最重要取决于产品的性能的可靠性，尤其是产品质量的保证。科陆产品的研发设计是有严格控制的。1998年开始科陆就成立技术开发中心，研究开发高科技含量的新产品，对产品结构进行高层次的调整，逐步淘汰一些没有发展潜力的项目，重点扶植一些资金回报率高、市场潜力大的项目。科陆有一套完善的质量监督体系，同时有着产品、市场、人才和管理者四个关键因素，所以科陆在国内的电测设备领域和仪器仪表行业都树立了信誉。
　　记者：您觉得一个制造型企业的核心竞争力在哪里？
　　饶陆华：在质量控制和产品创新。比如说GE（通用电气），除了韦尔奇的出色管理，人们更多地把它的成功归功于六个西格玛（质量控制体系）和创新体制。同样，科陆有一套完善的质量监督体系，同时监测着产品的设计、研制、生产流程。创新是一个企业的灵魂，创新通俗是指要想别人想不到的点子。国内很多电子公司满足于模仿或利用国外同行也已开发的技术，这其中往往潜伏着企业停滞发展的危机。
　　记者：您指的是知识产权吗？科陆在知识产权方面有什么认识和准备？
　　饶陆华：我要强调一点的是目前科陆电子都是自有知识产权。从前些年国内DVD制造商在国外市场被索要专利费到近期的思科诉华为案件，我们可以看到知识产权保护是中国企业进入海外市场的障碍。事实上我们已经摆脱早期对国外先进电子技术产品的模仿。模仿生产出的产品是没有竞争力的，而核心竞争力是无法模仿的。2001年6月，江泽民同志在全国科协第六次代表大会上提出，科学技术“要鼓励原创性创新”，“基础研究是科技进步和创新的先导与源泉。加强前瞻性、基础性、战略性领域的科技创新，有助于提高我国可持续发展的能力。”科陆如何实现可持续发展？科陆公司在立足本土的基础上把目标锁定在海外市场。科陆很多产品的销售在国内电力行业已做到前三名，但国外市场可能就不认你的品牌。为从源头上保证项目开发的高起点和原创性创新，也为我们以后占领国外市场做准备，2002年10月，经国家人事部批准，科陆斥巨资设立企业博士后科研工作站，这在国内的电气的民营企业中是首家。
核心竞争力是一个系统工程，我们现在在企业内部外部所做的一切都是为此目标。此外，我们重视基础，我们创办哈尔滨理工大学科陆商务学院，承担国家火炬项目，都是营造核心竞争力的内外基础框架。“核心竞争力”说着容易做着难，我们感到其乐无穷！
做优秀的国际电力设备供应商
　　记者：您刚才说科陆主打是电子科技高端产品，填补的是国内市场的空白。这种抢占先机的优势在开拓海外市场时是不复存在的，您们又将如何调整科陆产品的定位呢？饶陆华：没错，产品差异性不大是我们开拓海外市场的最大阻碍。但质优价廉是我们进攻海外市场的利器。我们的产品去年开始出口巴基斯坦和欧洲的一些国家，今年和这些地区的代理商签订了合同。我们还和韩国的代理商签订了战略性的合作协议，与他们共同研发新产品和开发市场，共同开拓美国市场。去年底，科陆派人到印度投标，一起竞争的有西门子、ABB等国际知名电子公司，但科陆就能脱颖而出，一举中标。为什么呢？我们的产品优质的同时，价格也比国外同类产品低啊。比如说，科陆的0.2S级电子式多功能电能表就比ABB同类产品价位低30％到40％。记者：加入WTO后，国内电力行业将受到一定的冲击。很多电子民营企业面临着前所未有的生存压力，纷纷说“狼来了”。您怎样看待这种普遍存在的心态？饶陆华：我是持积极的心态的，也很看好科陆的前景。总体上看，我国城镇和农村配电系统和电控系统还处于比较落后的状态，与国际标准完全配套还有一定的距离。国外产品的技术先进、起步高、不太适合我国国情，成套装置价格昂贵，所以在短期内国外企业的威胁不会太大。目前科陆产品已遍布全国30多个省市。我们的战略是立足本土，放眼全球。现在科陆每年销售的增长率是30％至50％。和前些年的100％比，增长速度相对减缓，但这是企业发展到一定阶段的必然。我们的短期计划是在3到5年内使科陆产品的出口值达到10亿人民币左右。目前科陆在国内电气行业是走在前列的，最终目标是要做优秀的国际电力设备的供应商。
　　记者：科陆公司在2000年底改为股份有限公司是出于融资的需要还是什么别的想法？
　　饶陆华：那是科陆发展壮大的一个必然。2000年科陆通过整体改制，公司的注册资本增加到3000万元，是成立之初的30倍。公司性质由原来的有限责任公司改成股份有限公司，战略性引进了深圳市高新技术产业投资公司和市创新投资服务有限公司等多家投资者。风险投资资本的引入实现了公司的低成本扩张，也为科陆的阶段性发展搭建平台。
　　记者：科陆公司股权的具体结构是怎样的？改制后股权结构有什么变化？
　　饶陆华：科陆创建的启动资金是100万元，我个人占85％。公司改制后深圳高投和市创新虽有入股但不多，个人股权仍占50％以上。
　　记者：科陆公司考虑过要做公众上市公司吗？
　　饶陆华：当然，我们正在努力申请，相信很快会有结果。
　　饶陆华
1989年毕业于哈尔滨理工大学工业管理工程专业，毕业后分配到位于武汉的电子部国营710厂从事技术和管理等工作。1991年辞职南下深圳，1996年底创建科陆。现任的职务有：深圳民营商会副会长，深圳中小企业促进会副会长，深圳市仪器仪表协会副会长，深圳市总商会常务委员会理事和深圳市高新技术产业协会常任理事。
科陆大事记
　　1996年8月，深圳市科陆电子科技股份有限公司成立。
　　1998年，科陆公司自主研制的CL301电测量变送器检定装置经深圳市科技局认定为高新技术项目。
　　1999年，科陆公司被深圳市科技局认定为高新技术企业。
　　2000年4月，科陆通过了ISO9001国际质量体系认证；年底整体改制为股份有限公司，战略性引进了深圳市高新技术产业投资公司和深圳市创新投资服务有限公司等多家投资者。
　　2002年5月，科陆公司与哈尔滨理工大学合作成立了哈尔滨理工大学科陆商务学院。
　　2002年科陆先后被认定为国家火炬计划软件产业基地骨干企业、国家规划布局内的重点软件企业和　　深圳市重点软件企业，并进入全国软件百强企业行列，荣获深圳市“优秀民营企业”称号。
　　2002年10月，科陆设立了企业博士后科研工作站，成为国内电力行业第一家设博士后站的民营企业。
　　 2003年2月科陆被评为“广东省优秀民营企业”。