吴良定以净资产15亿元的身价名列福布斯内地100富豪排行榜第28位，他的中宝集团是国内最大的纺织机械生产厂家之一，生产的摩托车车轮约占国内市场的40%，集团年销售收入超过12亿元。

　　吴良定出生在浙江新昌县小将镇，祖父是清末举人，父亲1948年高中毕业后，曾为新昌县供销社的主任。父亲念书时成绩优秀，受到一位国民党党员老师的特别喜爱，自作主张把他的名字写进了当地国民党党员名单。这一写，不但使父亲在1955年被遣送回家。

　　1964年，吴良定高中毕业报考上海军医大学，但由于是"黑五类"子女，尽管成绩突出，还是被拒之门外。这件事对年轻的吴良定打击很大，"整整有半个月没有出门，甚至有去当和尚的念头"."我的脾气比较倔，不让我去读大学，我就自己去做其他事情，来证明自己的价值。"吴良定的第一份工作是做学徒，学编棕绷；后来，到新昌乡下一家小企业当了10年工人。"说实在的，当时干什么都憋着一口气。"也许正因为"憋着一口气"，吴良定逐渐被提拔为中层干部，当上厂里的新产品开发办公室主任。

　　1981年前后，吴良定发明了一种纺织机械上用的塑料筒管。当时，国内用的都是木筒管，塑料筒管要全部从国外进口，比较贵。为此，1982年，新昌县决定成立新昌纺织器材总厂，专门生产塑料筒管，吴良定担任厂长。

　　新昌器材总厂的起步资金只有2万元，其中1万元还被指定用于新产品的进一步研制。他们的产品市场需求巨大，器材厂迅速发展起来。到1992年，公司资产增值到3000万元，10年间翻了1500倍。

　　经过十年的市场摔打和自我成长，吴良定开始尝试以资本运作的方式进一步向前。1993年，看到当时铝合金管材市场需求开始迅速增长，他果断决定拿出基金协会的投资收益，利用中宝已有的商标、专利、技术和供销渠道，与绍兴一家小有基础和规模的公司组建铝合金管厂，当年就收获了可观的投资收益。第二年，'吴良定又将做机械配件和铝合金管的收益大胆投入第二次扩张。这一次，由于目标是前期固定投资很大的纺织机械，他选择了租赁厂房和主要机器的方式，并将配件加工分散出去，自己只生产核心部件。尽管当时还没有太多理论根据，凭着敏锐的经营直觉，吴良定与国际大企业通常的扩张道路不谋而合。这种两头大、中间小的哑铃式经营策略使中宝的第二次跳跃迅速成功。

　　1995年前后，他感觉到铝合金车轮的国产化需求越来越迫切，就拿出企业赢余，迅速组织技术力量，研制出自己的铝合金车轮，投产后很快再次一跃成为行业内的领头羊。去年，吴良定这个叫"万丰奥特"的公司已经发展成为亚洲最大的铝合金车轮生产基地。
到1997年，从2000万元起步的基金协会，资产已经扩张到了1.5亿元，而基金直接控股的中宝、日发和万丰奥特三家企业资产超过8亿元。

　　吴氏系列集团的成长轨迹非常清晰。第一步是产业多元化。从1982年生产塑料筒管，1994年上马铝合金车轮，同年延伸进军到纺织机械领域，1998年，又利用品牌知名度延伸开发车用减震器；利用生产纺织机械的技术力量延伸开发数控机床和加工中心；吴良定建立了自己的三大"产业王国".第二步是制度化建设。这一步骤的核心是解决家族控制权问题和家族利益的分配问题，吴的制度安排是"产权独立，交错持股".家族中三位成员担任三家集团董事长，成员互相占有股份，三人股份相加能控股其中任何一家公司。

　　吴氏系列集团要进一步搞大，惟有进行产业的进一步延伸，但风险也是越来越大。于是吴开始考虑资本运作，逐步将一个家族企业改变为家族具有控制力的公众化公司，在做大的同时将风险社会化。许多海外成功的华人企业大多数是公众企业，虽然个人所控股份有所稀释，但是始终保持家族对企业的控股权。好处是便于推行现代管理原则，把企业的所有权与管理权分离，形成一种法治精神取向的家族管理法。公众化的另一好处是免去了争夺家产的纠纷。