过去中国整个烟草经营严格地说没有真正地进入市场，所以在整个烟草经营的过程中遵循的不是常规的贸易规则，很大程度上是一种行政管制的方式和垄断经营的模式。WTO的规则对于烟草行业来说是一个革命性的变革因素。我们可以把它看作是危机，它给这个行业带来了很大的不适应，尤其是原来很多的行为模式、经营规则、经营特权，甚至过去在市场上的风险化解机制的价值都改变了。过去利用国家资源来特别为烟草行业的市场利益服务的权力，也将不能再随便使用。政府资源、国家资源的使用方式是有限制的，所以从这个角度来说，我认为，虽然中国的烟草行业从技术角度或者市场角度来说，是具有相当规模的，但是从经营者水平的角度来说，还是比较初级的市场。在这样一个历史时期，虽然现有的企业

　　按照其营业额和生产规模来说是巨大的企业，但是站在新的经营规则角度来说它只能算一个小学生。由此而产生的巨大反差就是，一方面从世界范围来看中国是一个烟草消费的大国，另一方面，我国烟草行业一直是在用非常低级的方法管理和经营着这个庞大的市场。如今在WTO放开市场之后，涌进一批国际的经营者，他们把在国际市场上多年运作的成熟经验，以及被人们广泛认同且有效的行销手法，带到中国这个市场上来。国际烟草企业与国内烟草企业相比的优势就是，国际烟草的经营规则基本上是我们将来要学习的经营规则，国际烟草企业与国内烟草企业的差距只是其产品真正的为广大消费者接受的时间差和口味适应性问题。对于中国的烟草企业来说，由学习ABC课程的小学生要去与国际烟草企业进行短兵相接的白刃战的竞争，还有一个时间差问题。国际炬草企业对中国的烟草市场还有一个从认知到适应的过程。在一开始，很大程度上来说，这些国际著名烟草企业的产品是针对高端消费市场的。而其从高端向中端及大众型产品普及还会有一个过程。所以对今天的国内烟草行业来说，在打这个时间差的过程中，谁很好地抓住了跨地区经营和准确的市场细分和市场布局的机会，谁就成为可以真正参与游戏的玩家，这可真正体现了“时间就是金钱”的概念。对于这个时间差，我们国内的几十个上百个烟草企业，谁在这么短的时司内跳级的能力越强，就意味着将来谁的竞争能力越强。基本上从市场竞争的格局来说，还是给国内的烟草企业留有相当的机会，但这个机会并非给国内所有的烟草企业。在这个发展的过程中司，相当一部分企业在发展和市场竞争的过程中将被淘汰掉。WTO规则进入过渡的时期也将会是一个淘汰的时期，对于烟草企业也是一个尖锐的挑战，挑战本身不是企业过去所追求的，客观地看，国内烟草企业现在形成了一种行为模式，即地域化的经营模式。
　　比如过去我国生产销售火柴、牛奶等产品，所有的生产企业都是各划一个山头，大部分企业的品牌品名都具有非常强的地域色彩，不是这个地方的一个景点就是那个地方的一个山头或是某个地方的一条河，基本上是用地域特色来形成品牌的历史。因此，在未来具有鲜明地域色彩的品牌，在品牌的塑造以及其他地域的消费者对于产品的接受上来说，是处于相对劣势的。我们在做品牌研究的时候，认为真正强势的品牌不是在故乡的，因为跟你距离越近的，对于品牌的价值和能力反应越是不敏感。一个品牌的形成必须具有跨越地域、跨越文化的能力。无论是宗教也好，文化体系也好，跨越很多个文化体系还广为人们接受才是有生命力的。品牌也是一样，今天一个国际品牌它是美国制造的，但是在欧洲拥有很多用户，在中国同样有很多消费者，那么这个品牌就是强有力的。实际上从这个意义上来说，中国很多的所谓大烟草品牌，还不能称之为品牌，因为它仅仅是在故乡区域中具有品牌影响力，并不具备扬名立万的机会与能力，所以WTO也提供了一个检验的机会。形象地说就是你在家里可以自吹自擂，非常的耀武扬威，好了，现在是骡子是马拉出来遛遛，而且是拉到其他地儿去遛遛，在遛的过程中间就可以甄选出有生命力的品牌。要是有五十个品牌一起到某个市场竞争，也许最后只能存留二、三个品牌。在跨越文化的传播过程中间，不是简单的人们接不接受你的问题，而是在大家一起去跨越的时候是谁被消灭的问题，因此从这个意义上来说，WTO提供了一个腥风血雨的竞争格局。据六月三十日出版的《21世纪经济报道》刊登的题为《三大集团渐出“后手”环环相扣》的文章透露——国家烟草局将围绕国家目前评出的36家重点企业、7大重点品牌，组建三大烟草集团，确立以中华、大红鹰为核心品牌的第一中心；以云南红塔、云烟、红河三大品牌为核心的第二中心；以湖南白沙、芙蓉王为代表，包括湖北、两广在内的第三中心。如何看待三大集团组建我认为集团化本身是可以加强竞争力的，但是怎么集团化是涉及到如何加强竞争力的核心问题。我个人不太赞同地域化企业集团组合的方式，为什么呢?如果按照真正的市场规则，第一，在资本家的眼里或投资者的眼里看，把什么资源和什么资源搁在一起，是会产生互补效应的。通常情况下，比如航空公司合并，过去我国实行的是南方的搁一块儿，北方的搁一块儿的合并模式，经过一段时间的运营发现行不通。而现行的航空合并模式是吸收了市场经营的规则，在经过几年的经营和市场检测后，现在寻找到的较佳的合并模式，是航线具有互补，，、生的合并，并且对合并后的集团企业，避免了内耗和内部竞争，满足了整个市场的扩大。所以，集团合并第一要考虑互补性。在整个全局进行重组的时候，近距离的、过于强势的企业之间的合并会产生很强的内耗，其实在生物的物种之中就有这样的规律，它是远本杂交产生优质，近距离搁在一块儿的时候，产生的不是简单的竞争优势。如果很简单地采用合并同类项的方法，在合并过程中随意删掉一批人，关键看谁是并人家的，谁是被并的，通常并的人都留着，被并的少留甚至不留。所以这样不能真正地反映出品牌的价值，根据市场需求来有的放矢的兼并重组的模式。我个人认为这样的合并方式会造成很大的品牌资产的浪费。对未来，尤其是在竞争中，包括在国内市场的竞争中，我们是不是把同地域的烟草企业合并到一起，就是最好的呢?我看不见得。举个例子来说，将来真正的强者是能够跨越文化的品牌。如果我是一个投资者要组建烟草集团，我将以跨越区域文化为前提。比如云南的几个大品牌就可以分别参加几个系列的跨地区兼并，而不是自己在一起兼并。好比说我是地处云南的 “红河”，占据着西南市场，首先在东南市场选择一个被兼并企业，然后北方市场再兼并一个，这样自然就形成跨越不同文化区域的市场格局，在这个组合中间就能够弥补自身市场的不足。但是地处云南的所有烟草企业一旦合并，很快会形成内耗，这样有悖于市场运行的规则并且会形成非常大的市场资源和品牌资产的浪费。另外从海南航空的合并模式来看，海航与新华航空、长安航空等合并，就是具有差异性的地域组合。云南的数个烟草企业完全具备在若干个合并品牌组合中担任领头羊的能力。对于中国烟草企业的几大集团，云南的烟草企业在不同的组合里发挥品牌效应要比把他们统统搁到一块儿要好很多。简单地分析，把云南的烟草企业合并到一起，首先得先消灭掉几个品牌，否则没法练活，但是这将对品牌资产产生极大的浪费。如果采用完全不同的合并模式，在跨区域的组合中，云南任何一家烟草企业参与的品牌，其受益程度都远远超过同一地域的烟草企业组合，并且整体的竞争强度也增加很多。作为全国生品牌的时候，现有的云南烟草品牌等于是均衡地汲取营养，在跨区域的合并中加快发展，练出强手，最终具备与国际品牌竞争的能量。区域性合并的方案在其他行业已经有许多惨痛的经验和教训了，但是就专卖局这个系统，改革相对起步比较慢，而且过于慎重。现有的区域性合并模式看起来没有风险，其实可能是收益最低的，而且资源的浪费是最大的。过去搞商业就是这样的，把一个城市的商业机构弄一个大集团，远远不如城市之间的连锁、兼并的模式好。众所周知“华联”这样的连锁集团，选择不同的区本的角度来说，选择的被兼并对象要对企业的现金流、销售渠道等方面有更好补充作用。基本上资本来源、品牌价值、市场分布，是形成兼并方案的要素。但是从经营的角度来说，品牌整合就变成第一位的，比如说原来是分散的地区品牌组合，在兼并重组、整合后是不是把各个区域的品牌搁在一起就行呢?这样的合并之后依然形不成一个完整的市场格局。这就要集自己的品牌资源来形成一个新的全国性品牌。当然有一些品牌整合的结果，是选择其中某一个品牌慢慢变成统领的全国性品牌，其他的变成地方性品牌，但这在时间差的竞争中就很可能落后。还有一种方式是研究过去所拥有的品牌，针对高端、中端、低端消费者，重新界定全国性的市场模式，为不同的品牌组合找到完整的品牌组合链，而不再是各自为战、毫不相关的单个品牌，使各个品牌分别担当不同的组合功能。现在我们的各个烟草品牌在小范围内这三个端次的产品都有，自我感觉还行，但在跨地域的传播中，这种档次设计不一定会奏效。到这个时候，就可以把品牌当作是企业真正拥有的资源。这如同打仗一样，各个端次的亚品牌各司其职、各尽所能。这种模式类似于国际知名品牌P&G，宝洁推出的是同一类型产品的不同品牌，根据不同的产品诉求使产品细分消费市场，满足不同的市场需求，获得最大化市场收益。
　烟草行业的品牌存在从总体上来讲是大品牌，在一个大品牌下又有若干个分品牌，所谓的大烟草品牌是针对多个消费群体的，不是针对单个消费群的。我们在研究香烟和消费者之间的关系中发现，香烟有一个功能是在日渐减弱的。抽烟有三个主要的需要，一个是自我放松；一个是显示身份；另外一个是用于社交。研究表明，现在用于社交的功能是降低的，已经属于低端的社交模式，·这方面的诉求是逐渐削减的。对于品位和显示身份这点，比如女性白领抽烟是为了显示自己的与众不同、彰显个性的；尤其年轻人，新一代的抽烟者，用抽烟来显示我希口你不一样，来表示他的反叛，从显示个性化需求的角度，他获得了新的消费动力。而相对稳定的是用来自我放松的这个群体。所以我们从这个发展趋势可以看到，烟草消费群体的多样化越来越包含有复杂的情感意义在里边了。消费者追求与众不同，表明消费群体被进一步细分化了，这证明烟草企业需要为这个群体提供更精细的符合其需求的产品符号，我们把它称之为品牌。从这个意义上来说，现在的品牌并不算多，从细分的角度来说，还有品牌发展的空间和余地。另外，在任何一个大品牌中，不是说每一个小品牌在获得现金流的意义上都做得非常好，它可能在不同的时期和整体的市场上，仅有一两个品牌是真正供不应求的，具有比较大的市场份额，而其他一些牌子是用来做品位的，其销售目的不一定赚钱。我们就把这种模式称之为按照不同的市场功能来进行的品牌组合。例如P&G的产品，有十几个品牌而其中大部分是不赢利的，宝洁的产品真正赚钱的只是两三个牌号，如此大规模的推广多品牌形象，只是在消费者中证明其有能力满足所有消费者的需要。大家不太“华联”这样的连锁集团，选择不同的区域开发市场，树立其品牌形象。到浙江建一个。就把浙江市场打开，再到北京来建一个，又打开另外一个市场。这远比地区商业大集团具有竞争力，过去的行政性兼并的商业大集团到现在已经成为小集团了，多可惜啊。所以我认为烟草行业应该汲取这样的教训。
　　从投资角度来说，假定由云烟提一个兼并方案，在兼并的同时需要考虑的是：第一，市场的互补性；第二，品牌组合后产生强化作用还是互相抵消的作用，这涉及到品牌如何整合；第三，从资本的角度来说，选择的被兼并对象要对企业的现金流、销售渠道等方面有更好补充作用。基本上资本来源、品牌价值、市场分布，是形成兼并方案的要素。但是从经营的角度来说，品牌整合就变成第一位的，比如说原来是分散的地区品牌组合，在兼并重组、整合后是不是把各个区域的品牌搁在一起就行呢?这样的合并之后依然形不成一个完整的市场格局。这就要集自己的品牌资源来形成一个新的全国性品牌。当然有一些品牌整合的结果，是选择其中某一个品牌慢慢变成统领的全国性品牌，其他的变成地方性品牌，但这在时间差的竞争中就很可能落后。还有一种方式是研究过去所拥有的品牌，针对高端、中端、低端消费者，重新界定全国性的市场模式，为不同的品牌组合找到完整的品牌组合链，而不再是各自为战、毫不相关的单个品牌，使各个品牌分别担当不同的组合功能。现在我们的各个烟草品牌在小范围内这三个端次的产品都有，自我感觉还行，但在跨地域的传播中，这种档次设计不一定会奏效。到这个时候，就可以把品牌当作是企业真正拥有的资源。这如同打仗一样，各个端次的亚品牌各司其职、各尽所能。这种模式类似于国际知名品牌P&G，宝洁推出的是同一类型产品的不同品牌，根据不同的产品诉求使产品细分消费市场，满足不同的市场需求，获得最大化市场收益。烟草行业的品牌存在从总体上来讲是大品牌，在一个大品牌下又有若干个分品牌，所谓的大烟草品牌是针对多个消费群体的，不是针对单个消费群的。我们在研究香烟和消费者之间的关系中发现，香烟有一个功能是在日渐减弱的。抽烟有三个主要的需要，一个是自我放松；一个是显示身份；另外一个是用于社交。研究表明，现在用于社交的功能是降低的，已经属于低端的社交模式，这方面的诉求是逐渐削减的。对于品位和显示身份这点，比如女性白领抽烟是为了显示自己的与众不同、彰显个性的；尤其年轻人，新一代的抽烟者，用抽烟来显示我希口你不一样，来表示他的反叛，从显示个性化需求的角度，他获得了新的消费动力。而相对稳定的是用来自我放松的这个群体。所以我们从这个发展趋势可以看到，烟草消费群体的多样化越来越包含有复杂的情感意义在里边了。消费者追求与众不同，表明消费群体被进一步细分化了，这证明烟草企业需要为这个群体提供更精细的符合其需求的产品符号，我们把它称之为品牌。从这个意义上来说，现在的品牌并不算多，从细分的角度来说，还有品牌发展的空间和余地。另外，在任何一个大品牌中，不是说每一个小品牌在获得现金流的意义上都做得非常好，它可能在不同的时期和整体的市场上，仅有一两个品牌是真正供不应求的，具有比较大的市场份额，而其他一些牌子是用来做品位的，其销售目的不一定赚钱。我们就把这种模式称之为按照不同的市场功能来进行的品牌组合。例如P&G的产品，有十几个品牌而其中大部分是不赢利的，宝洁的产品真正赚钱的只是两三个牌号，如此大规模的推广多品牌形象，只是在消费者中证明其有能力满足所有消费者的需要。大家不太知道SK-II化妆品是隶属于宝洁公司，因为它是金字塔尖上的产品，只提供给高端消费者。SK-II的产品功能是做特殊品位的，在产品宣传和推广方面它只选择小众沟通不做大众沟通，宝洁针对不同群体的子品牌采取不同的策略，并非用一个模式来做所有的产品。对于P&G整个产品链，其获利的产品品牌只占很小的一部分，但是P&G的整体品牌形象却塑造得非常成功。因此在经营中既要做大众消费品牌又要做高品位品牌。从烟草的品牌经营来说，目前是粗放型的。一个大品牌就好像是一个家族，家庭中每一份子，都要均衡、合理地发展，但却不见得都用同一种模式发展。不同市场有不同的消费群体，发展模式应该差异化，从事经营的人力资源甚至都应差异化。早在上世纪八十年代，国际烟草巨头已将目标瞄准了中国这个世界上最大的烟草消费市场，对中国市场不断渗透。国际品牌通过深入的市场调查和通过冠名赞助类似“555港京拉力赛”、“七星越野挑战赛”等大型赛事活动，无偿或低价向大型商场、酒吧歌厅等派送卷烟产品，运用多种多样的事件营销手段吸纳了中国众多的烟民，尤其是具有消费潜力的年轻一代。中国烟草企业将如何应对国际烟草品牌文化、产品的入侵呢?如何看待国内烟草品牌应对国际烟草品牌的大举入关目前中国市场是一个分割市场，其实市场已经全球统一化了，我们也应思考全国一体化市场带来的新命题。假定给年轻人做高档品牌，不可能云南做一套，安徽做一套，湖南做一套，厦门做一套,不是说安徽的年轻人时髦那个，其实市场的需求是一致化的，至少是大区域化的，上海时髦什么安徽也就时髦什么。所以将来如果地域或者市场打通之后，第一步会实现的就是——品牌淘汰。过去的上千个品牌，在WTO贸易规则的平等竞争条件下，国内很多地区品牌根本支撑不住。被动的来说，只要打通跨区域的市场，打开区域封锁，自然就产生兼并与重组。如同过去牛奶市场一样，本来每一个小城市都有自己的牌号和市场，在市场竞争日益激烈的今天根本支撑不住了，大牛奶公司到各处收购兼并小的生产企业，所以这是被动的方式，其特点是在一个区域中间，处于相对高端的强势品牌就会把地域的低端地区的小品牌市场覆盖。而现有的烟草市场，尤其是大品牌的经营者们需要对自身的品牌做一个远景规划，设计如何来占有全国市场和纳入全国市场。
　　现代企业的症结都相差无几，在全球经济一体化的今天，谁先启动全流程的诊断，谁先用有效的竞争手段主动、自觉地来获得市场，谁就会比那些消极地、被动地获得市场的企业领先一步，从总体上来说其市场地位是不一样的。根据我们对国际品牌的测试，在国际市场上真正具有竞争力的是美国的品牌。尤其是我们在关于“品牌链研究”的测试结果中发现，如果我买了你的这个品牌，我会重复购买你的产品；不仅我自己买，我还会介绍其他人买；我不仅让其他人买，而且还会购买同一品牌下的其他类型产品。如此这般，消费者好像被一个品牌链住了，持续不断地在购买这个品牌的产品。如果从品牌链的理论来看，美国的品牌是在中国市场所有品牌中链动能力最强的，占了25％的市场份额，欧洲的品牌只有2％，中国内地品牌也只有2％，其实产品没有明显的链动能力和特点。这个结果显示，美国人操作品牌的模式有很多值得我们学习和借鉴的地方，美国品牌在市场上具备的不是单一的、一次性的获得能力，而是持续不断地获得消费者的购买，这就是所谓的真正忠诚消费者。美国人用什么方式获得这样的市场结果呢?实际上是美国有一个规范的品牌营销流程，这个营销流程包括从充分地了解不同细分群体消费者的需要，到把消费者的心理需要转化为企业的营销策略，然后针对营销策略的生命周期及时监测消费者需要的变化，尤其是竞争者对市场的刺激，然后再转化成为新的策略。美国产品在市场总体上是最有竞争力和威胁力的，就是因为它首先假定自己不了解市场，进入中国市场后，对了解消费者、掌控消费者、推动了解消费者的策略方面做了最积极的努力。然而中国的很多企业认为自己非常了解中国的市场需求，所以在了解市场需求方面几乎不做任何投入，结果反而是中国本土企业成为：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，坐失市场竞争力只因为在烟草诸侯经济中而浑然不觉。
　　今天中国烟草品牌还有很多功课要做，也还有很多资源可以挖掘；口味残留使得中国烟草在很长一段时间内还有自己的消费群体(但对于轻口味的新消：费群体则未必有获得机会)；某些品牌还是在进行积极的市场改造努力，也有所斩获。比如过去以静态的物理和地理标志为品牌个性表现符号的品牌群中出现以动植物为标志符号的品牌设计，这就是一个进步。但按照品牌人格化规则，那依然是低级而缺乏品牌价值的亲合粘合力的，在广度的市场上，不能人格化的品牌就很难持久针对精确的目标消费群体。今天，规模庞大的烟草企业的革新，所面对的是国际化的和全球性的战略竞争，需要引入的不是战术意义的传播技术，而是需要颠覆性的新的战略规划、流程重组和品牌管理模式。这需要经营者、专业咨询机构和政策研究者站在对于市场变化和政策开放的关键点上，基于对消费者需求和受市场变数刺激以后发生的新需求的了解，才能够机敏而深刻的认识到，真正是时不我待。